Et si votre pire ennemi était votre meilleur allié ?

En 1927, Charles Lindbergh traverse l'Atlantique en solitaire. Moins de cent ans plus tard, en 2019, Greta Thunberg rejoint New York à bord d’un voilier. En un siècle, le transport aérien est passé de fierté technologique nationale à pratique décriée pour son impact environnemental.

Ce renversement interroge : une industrie peut donc être admirée un jour et contestée quelques années plus tard. Les entreprises de l’amiante en savent quelque chose.

Ce retournement tient à une ressource clé au sein des organisations, une ressource discrète, intangible, et souvent sous-estimée. On l’appelle la légitimité organisationnelle. C’est la capacité d’une entreprise à être acceptée, jugée désirable et conforme aux normes et valeurs d’une société donnée. Ces normes évoluent. Et quand elles évoluent vite, certaines organisations se retrouvent soudainement hors-jeu.

C’est précisément la question qu’explore la thèse de Pauline Alessandra, soutenue en septembre 2024 à l’Université de Montpellier : comment maintenir sa légitimité quand on est un acteur de plus en plus contesté ? Et plus précisément, comment le faire en collaborant avec ceux-là mêmes qui vous attaquent ?

On trouve déjà une littérature sur ces stratégies de maintien de la légitimité. On peut améliorer sa communication, verdir ses pratiques, renouveler sa gouvernance. On peut aussi s’appuyer sur des acteurs plus légitimes que soi. Sauf que sur les questions climatiques, cette dernière option pose un problème de taille : les acteurs légitimes — les ONG, notamment — sont souvent les mêmes qui sapent votre réputation. Comment travailler avec des adversaires pour maintenir sa légitimité ? C’est ce que la chercheuse appelle le « tango avec le diable ».

Pour y répondre, elle analyse trois projets menés au sein d’Air France, compagnie régulièrement ciblée par les mouvements d’aérostigmatisation (flight shaming), ces mobilisations visant à faire culpabiliser les voyageurs aériens pour leur impact environnemental.

Premier projet : s’en sortir seul et échouer.

Dans le cadre de la loi PACTE, Air France tente de définir sa raison d’être, ce « pourquoi » fondateur que les entreprises sont désormais invitées à formuler. Le projet échoue. Non par manque de bonne volonté, mais parce que répondre seul à la question « pourquoi dois-je exister ? » n’a plus beaucoup de sens à une époque où ce sont précisément les critiques extérieurs qui détiennent la légitimité de juger.

La thèse le montre clairement : l’autolégitimation, c’est-à-dire la capacité à se justifier seul, depuis les salles de comité exécutif est une impasse pour une organisation contestée. Le « pourquoi » d’une activité est essentiel. Mais il ne peut plus être construit sans les voix qui le remettent en cause.

Deuxième projet : s’allier à un adversaire idéologique.

Pour le lancement de sa campagne de communication environnementale au printemps 2022, la compagnie choisit une approche inattendue : elle sollicite discrètement les conseils d’une ONG environnementale. L’ONG vérifie, questionne, recadre. Elle assure une rigueur que l’entreprise seule n’aurait pas pu garantir. La collaboration reste invisible et c’est précisément cette discrétion qui produit son effet. Lors du lancement, Air France échappe aux accusations d’écoblanchiment (greenwashing), premier succès.

Ce résultat tient aussi à la présence d’un acteur tiers, un intermédiaire neutre qui facilite la relation entre l’ONG et l’entreprise, réduit la méfiance mutuelle et rend la collaboration possible. La thèse le formule ainsi : pour maintenir sa légitimité, une organisation contestée peut bénéficier de la crédibilité de ses adversaires sans avoir besoin de le rendre publique. Le partenariat caché se révèle parfois plus efficace que le partenariat affiché.

Troisième projet : faire de son concurrent son meilleur allié.

Le troisième cas remonte plus loin dans l’histoire. Depuis l’après-guerre, Air France et la SNCF entretiennent une relation complexe, oscillant entre compétition et coopération. L’arrivée du TGV a profondément redessiné le paysage concurrentiel au détriment d’Air France, affaiblie aussi, à partir des années 2000, par les compagnies à bas coûts.

Mais la thèse observe un glissement récent : les tensions ne se jouent plus seulement sur le marché. Elles se jouent dans l’opinion publique. La SNCF rappelle régulièrement, dans ses communications, que le train est le moyen de transport le plus durable. Air France, de son côté, restructure son réseau domestique déficitaire et tente de repositionner ce retrait comme un geste de décarbonation plutôt que comme une capitulation commerciale.

Ce que montre la thèse, c’est qu’Air France cherche activement à transformer la relation : faire du train, l’ennemi d’hier, le meilleur allié de demain. La SNCF n’est plus seulement un concurrent, elle devient un partenaire de légitimité. Cette transformation ne va pas de soi. Elle demande de recadrer le récit de la relation, d’impliquer les salariés, de construire une culture commune là où régnait la rivalité.

Trois leçons se dégagent ainsi.

D’abord, il n’y a aucune fatalité : une organisation contestée peut travailler à maintenir sa légitimité, à condition de ne pas le faire seule. Ensuite, la visibilité n’est pas toujours une condition d’efficacité. Parfois, rester discret protège autant qu’elle engage. Enfin, et c’est peut-être l’idée la plus contre-intuitive : en matière de légitimité, votre pire ennemi peut devenir votre meilleur allié.

Ces résultats dépassent le secteur aérien. Énergie, agroalimentaire, mode express (fast-fashion): de nombreuses industries font aujourd’hui face à des contestations qui ne portent plus seulement sur leurs pratiques, mais sur leur raison d’être même. La question de savoir comment une organisation peut continuer à opérer quand une partie de la société remet en cause son droit d’exister est devenue, en quelques années, l’une des questions stratégiques les plus urgentes.

Le tango avec le diable, au fond, n’est pas une métaphore de la compromission. C’est une image de la complexité : pour danser ensemble, il faut accepter de se faire confiance. Même et surtout quand on ne s’aime pas.

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