Avez-vous déjà remarqué combien d’objets dorment chez vous ? L’appareil à raclette sorti deux fois cet hiver. La raquette de tennis au fond du placard. L’aspirateur qu’on utilise surtout le week-end… Pourtant,    tous    ces    objets    ont    été    fabriqués,    transportés, et ont consommé des ressources précieuses de notre planète.

Et si ces objets n’étaient plus des possessions permanentes, mais simplement disponibles quand on en a besoin ? C’est le principe du système produit-service au lieu d’acheter un produit, on accède à sa fonction, comme à un service. Un peu comme Netflix a remplacé la pile de DVDs, ou comme le Vélib’ a remplacé l’idée d’acheter un vélo pour aller au bureau.

Séduisant, non ? Sauf que dans la réalité, c’est une tout autre histoire. Chaque année, de nombreuses entreprises tentent de lancer ce type d’offre. Des projets ambitieux, portés par une conviction engagée: consommer autrement, préserver les ressources, construire une économie plus durable. Et pourtant : près de 60 % de ces initiatives ne survivent pas à la phase d’expérimentation. Elles échouent faute de rentabilité, faute de clients convaincus, faute d’un business model qui tient la route.

C’est précisément cette question : « pourquoi ça rate, et comment faire pour que ça marche », que Hanen KOOLI-CHAABANE a placée au cœur de sa thèse de doctorat, soutenue à l’Université Paris Nanterre en décembre 2024. Son terrain de recherche ? Deux entreprises bien réelles, observées pendant plusieurs mois à travers le regard de l’entrepreneur chargé de mettre en œuvre le business model.

Deux entreprises sous la loupe

We Play Circular, d’abord. Lancé en 2020 par Decathlon Belgique, ce projet propose un abonnement qui permet à ses clients d’emprunter des équipements sportifs (par exemple raquettes, vélos, matériel de camping), plutôt que de les acheter. Vous payez un forfait mensuel, vous accédez à du matériel de qualité, et vous le rendez quand vous n’en avez plus besoin. Les Biens En Commun, ensuite. Cette entreprise a eu une idée simple et engagée: et si les objets du quotidien (par exemple, aspirateur, perceuse, appareil à raclette), étaient disponibles dans des casiers connectés, comme des vélos en libre-service. Vous réservez, vous scannez, vous prenez, vous ramenez.

Deux projets différents, deux marchés différents. Mais face aux mêmes défis.

Ce qui fait vraiment la différence

En croisant les observations conduites sur plusieurs mois de ces deux projets de business model avec une analyse approfondie de la littérature scientifique, le travail doctoral a identifié les ressorts cachés du succès ou de l’échec de ces modèles. La thèse a identifié et modélisé quinze facteurs clés de succès stratégiques et quarante-six interrelations entre eux.

Trois facteurs se détachent nettement :

Le premier : oser être visionnaire. Les entreprises qui réussissent ne se contentent pas de proposer un service pratique. Elles portent une conviction forte sur ce que devrait être la consommation de demain, et elles la communiquent. Ce leadership en matière de développement durable n’est pas du marketing, c’est une boussole qui guide chaque décision.

Le deuxième : ne pas faire cavalier seul. Ces modèles ne fonctionnent pas en silo. Ils nécessitent des partenariats internes et externes : avec des acteurs internes, d’autres entreprises, des collectivités locales, des associations. La valeur se crée ensemble, ou pas du tout. Le troisième : faciliter la coopération. Entre les acteurs internes, entre les partenaires, entre les différentes parties prenantes. Cela peut sembler évident, mais en pratique, cela demande de concevoir dès le départ des mécanismes concrets, des règles du jeu claires, des outils partagés, des rituels de coordination.

Repenser la boîte à outils des entreprises

La thèse ne s’arrête pas au diagnostic. Elle propose aussi une solution pratique. Les entrepreneurs qui lancent ce type d’offre utilisent souvent des outils de conception classiques, le célèbre Business Model Canvas, par exemple, pour structurer leur projet. Mais ces outils ont été pensés pour des business models traditionnels. Ils ne rendent pas bien compte des exigences spécifiques d’un business model circulaire qui développe une offre système produit-service : la dimension environnementale, l’enjeu social, les interdépendances entre acteurs. Et surtout, ils n’intègrent pas les facteurs de succès de ces modèles.
Hanen Kooli-Chaabane propose donc une version enrichie d’un outil bien connu dans la littérature, le Triple Layered Business Model Canvas, intégrant dès la phase de conception les facteurs de réussite identifiés. L’idée : éviter que les entrepreneurs ne découvrent trop tard les angles morts de leur modèle.

La force inattendue des ressources « ordinaires »

l y a un dernier enseignement de cette thèse qui mérite qu’on s’y arrête et qui est peut-être le plus contre-intuitif. Dans le monde des affaires, on cherche généralement la compétitivité dans ce qui est rare, unique, difficile à copier : un brevet, une technologie exclusive, un talent exceptionnel. Mais ces modèles circulaires qui développent des offres système produit-service montrent qu’il est possible de construire un avantage réel à partir de ressources ordinaires, des ressources abondantes, accessibles à tous, que personne ne juge stratégiques.
Un casier connecté n’a rien d’exceptionnel. Une interface digitale non plus. Mais combinés avec la bonne vision et les bons partenariats, ils peuvent devenir le coeur d’un business model
viable et durable. C’est peut-être là la leçon la plus précieuse de ce travail : dans l’économie de demain, la compétitivité ne sera plus forcément l’apanage de ceux qui possèdent le plus. Mais de ceux qui savent le mieux partager.

La thèse de Hanen Kooli-Chaabane a été soutenue à l’Université Paris Nanterre le 16 décembre 2024. Elle s’intitule « Viabilité d’un business model circulaire fondé sur une offre système produit-service : modéliser en intégrant les facteurs clés de succès ».