La guerre en Ukraine a rebattu les cartes de l'approvisionnement en métaux stratégiques. Le secteur informatique en consomme toujours plus, pour ses puces et ses centres de données. La transition environnementale en réclame encore davantage, pour les batteries et les éoliennes. Lithium, cobalt, terres rares, ces métaux critiques sont devenus un sujet politique à part entière. Ils occupent la presse, les ministères et les conseils d'administration.

Nos travaux s'emparent de ce terrain sous un angle pragmatique. En stratégie d'entreprise, la question habituelle est de savoir comment gagner face à la rareté des ressources. Notre angle est différent, et plus dérangeant. Que fait vraiment l'entreprise, au-delà de ses discours, face au problème qu'elle contribue à créer ?

Un problème public, au-delà de la simple pénurie

Les métaux rares et critiques sont partout dans les discours sur la souveraineté industrielle. On les retrouve dans les débats sur la désindustrialisation française. Mais ils sont aussi, plus discrètement, à l'origine de pollutions locales. Ils nourrissent des tensions géopolitiques. Ils créent des dépendances stratégiques qui ne se résolvent pas par une simple ligne budgétaire.

Nos travaux partent de ce constat pour poser une question de gestion peu banale. Comment une entreprise, acteur économique par nature, devient-elle malgré elle un acteur politique ? Ses choix de production ont des effets qui débordent son activité. Ils s'invitent dans le débat public.

Pour y répondre, nos travaux convoquent un appareil théorique original. Celui-ci doit davantage à la sociologie et à la philosophie pragmatiste qu'aux grilles habituelles du management stratégique. Le point de départ est la notion de « problème public », théorisée dès 1927 par le philosophe John Dewey, un des chercheurs américains les plus éminents de la première moitié du 20 éme siècle. Des auteurs comme Joseph Gusfield, Jürgen Habermas ou, plus récemment en France, Erik Neveu et Daniel Cefaï, l'ont reprise depuis.

Dans cette tradition, un problème public désigne une construction collective et disputée, plutôt qu'une donnée objective qui s'imposerait d'elle-même. Il émerge lorsque les conséquences d'une activité deviennent visibles et contestées dans des « arènes » publiques. La presse, les institutions, les réseaux sociaux, les débats parlementaires en sont les principales scènes.

Cette grille de lecture reste largement absente des sciences de gestion. La théorie des parties prenantes lui est souvent préférée. Nos travaux importent donc le problème public dans le champ de la stratégie d'entreprise. Ils observent comment les organisations perçoivent, ignorent, s'approprient ou détournent ce problème en construction.

« Les effets comptent plus que les discours »

L'idée centrale tient en une phrase. Une entreprise devient un acteur politique par ses effets, bien plus que par ses discours. Chartes RSE, labels environnementaux, communication institutionnelle, ces dispositifs ont leur utilité. Mais ils doivent laisser voir l'essentiel.

Les conséquences concrètes, mesurables, parfois inattendues, de l'activité productive sur les territoires, les écosystèmes et les équilibres géopolitiques. Ainsi, il est possible de voir l'impact d'une transformation de la production sur la dépendance aux métaux, mais aussi sur la pollution, la rentabilité, ou le nombre de cancers autour de la zone d'activité.

Une entreprise peut peser dans l'espace public sans prendre la parole. Il lui suffit d'agir dans des chaînes de dépendance. Ses décisions de sourçage ou de conception produit ont des répercussions qui la dépassent.

Des cartes de Kohonen pour cartographier la stratégie

Pour étayer nos travaux, un dispositif d'enquête résolument hybride a été construit. Il articule d'abord entretiens et études de cas approfondies, auprès d'entreprises minières, automobiles, du luxe ou du logiciel. Il croise cette matière qualitative avec l'analyse quantitative de bases de données multi-sources. Rentabilité, intensité d'utilisation de matières premières critiques, indicateurs de pollution, y sont mis en commun, alors qu'ils semblent au départ décorrélés.

L'apport le plus original du travail est méthodologique. Les « cartes concurrentielles auto-adaptatives » en sont l'outil central. Ce sont des représentations construites à l'aide d'outils d'analyse non linéaire, les cartes de Kohonen et les auto-encodeurs variationnels, deux techniques issues de l'apprentissage automatique. Elles positionnent simultanément les entreprises selon leurs effets réels sur l'environnement et leur performance économique.

Loin des matrices SWOT, ou MOFF pour Menace Opportunités Forces Faiblesses, qualitatives ou des matrices BCG limitées à deux dimensions, cet outil vise à repérer des configurations d'acteurs en mobilisant toutes les informations nécessaires. Les résultats sont saisissants. Certains acteurs parviennent, contre toute attente, à concilier réduction d'impact et rentabilité, apport économique et apport environnemental. Ces cas « frontaliers » servent de points de repère.

Les résultats empiriques dessinent une typologie des réponses des entreprises au problème public. Elle va de la réaction purement réglementaire à l'engagement structurant. Entre les deux, on trouve l'ajustement opportuniste ou la réponse simplement involontaire, produite par l'inertie de l'appareil productif.

Une autre observation centrale ressort de l'analyse. La nature de la réponse dépend moins de la bonne volonté affichée que de la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur. Les entreprises manufacturières ancrées localement apparaissent globalement plus réactives. Elles sont exposées aux attentes de publics proches.

Les grands groupes internationaux disposent pourtant de ressources considérables. Mais ils tendent à déplacer la charge environnementale vers des segments géographiques plus éloignés. L'extraction minière, en particulier, est reléguée hors des frontières où s'exerce la pression publique.

Au-delà des métaux, une grille pour penser toute externalité

La portée de nos travaux dépasse leur objet initial. Le modèle articulant arènes publiques (discours), entreprises (vision) et effets réels (action), en constitue la principale contribution conceptuelle. Il se veut transférable à d'autres problèmes publics contemporains, tels que la pollution plastique, l'empreinte carbone, la gestion de l'eau ou encore l'obsolescence numérique. Sur tous ces terrains, la responsabilité des entreprises engage bien plus qu'une addition de bonnes intentions.

Nos travaux assument aussi un certain nombre de limites. La difficulté à objectiver une intention stratégique derrière des réponses organisationnelles souvent reconstruites a posteriori. Un échantillon d'entreprises inévitablement biaisé par les obligations de compte rendu ou reporting environnemental. Un ancrage franco-européen qui invite à la prudence sur toute généralisation à d'autres contextes institutionnels, notamment en Chine ou aux États-Unis.

Ces limites, loin d'affaiblir le travail, en dessinent les prolongements naturels. Au premier rang figure l'ambition d'enrichir ces cartes stratégiques par l'analyse de grandes masses de texte, grâce aux modèles de langage.

La conviction que ce travail propose est celle d’une stratégie d'entreprise qui doit désormais se penser avec les effets qu'elle produit dans le monde. Guerre en Ukraine, tensions en Afghanistan ou dans le Kivu, réouverture de mines en France, la criticité des métaux redevient un sujet d'actualité quasi-quotidien qui a des répercussions mondiales. Nos travaux offrent une grille de lecture précieuse et des outils pour demain. Ils aident à comprendre ce que les entreprises font réellement, au-delà de ce qu'elles disent vouloir faire.

Article rédigé par l’auteur à partir de sa thèse en sciences de gestion et du management soutenue en 2025 à l’Université Paris Panthéon-Assas.