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Catégorie : Nadia Antonin
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Selon une étude d'Ayming-AG2R La Mondiale, l'absentéisme en France est passé de 4,59 % en 2016 à 4,72 % en 2017, soit en moyenne 17,2 jours d'absence par an et par salarié (contre 16,8 jours en 216) avec des disparités selon les secteurs d'activités, les régions et l'âge des salariés.

Plusieurs facteurs sont à l'origine de l'augmentation du taux d'absentéisme en France et notamment la qualité de vie au travail. De nombreuses tentatives ont été lancées pour améliorer la qualité de vie au travail. Il y a quelques années, on a même évoqué le concept de "bonheur au travail". Plus récemment, le plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises (PACTE), initié en octobre 2017 en associant les acteurs économiques et les partenaires sociaux, a pour ambition de "donner aux entreprises les moyens d'innover, de se transformer, de grandir et de créer des emplois en associant mieux les salariés aux résultats des entreprises". Selon l'économiste Pascal Salin, cette "réforme est inutile et dangereuse". Dans un article du journal Le Monde datée du 19 mai 2018, cet économiste met l'accent sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) que la Commission européenne définit comme "l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes" est une notion indissociable de celle concernant la qualité de vie au travail. Le bien-être au travail est un facteur déterminant pour rendre l'entreprise plus performante et plus responsable. Il est un gage pour une diminution du taux d'absentéisme.

La question se pose alors de savoir si toutes les conditions sont réunies en France dans le domaine de la gestion des ressources humaines pour répondre à tous ces défis.

1. Quel lien entre bien-être au travail et absentéisme ?

1.1 Les concepts de qualité de vie et de bien-être au travail
Qu'est-ce que le bien-être au travail ? Qu'apportent les salariés heureux au fonctionnement de l'entreprise ? Comment concilier bien-être au travail et performance ? etc. Ces nombreuses problématiques sont à l'origine de l'apparition de la mission BEST (bien-être et santé au travail) dans les organigrammes des entreprises.

La recherche académique s'intéresse de plus en plus au bien-être et à la qualité de vie au travail mais la définition de ce concept ne fait pas l'unanimité dans la littérature académique. En effet, de nombreuses variables et plusieurs facteurs-clés intervenant dans cette définition, les auteurs ne s'accordent pas toujours sur leur hiérarchisation.

Le Dr. F. Rosenfeld définit le bien-être au travail comme "l'ensemble des facteurs concernant les conditions dans lesquelles le travail est effectué". Il regroupe "la sécurité au travail, la protection de la santé du travailleur, la charge psychosociale occasionnée par le travail (stress), l'hygiène du lieu de travail, l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures prises par l'entreprise en matière d'environnement". Le besoin de bien-être au travail n'a cessé de croître et a conduit les directions de ressources humaines (DRH) à développer des projets pour assurer un "mieux vivre au travail" car investir dans ce domaine est un gage d'efficacité et de performance.

Le bien-être au travail est entre autres une affaire de management qui passe notamment par l'art de motiver. En effet, la motivation, le dynamisme et l’épanouissement d’une équipe sont la condition essentielle au bon fonctionnement d’une institution.

Une étude "Qualité de vie au travail 2017" de Malakoff Médéric qui porte sur 61 000 entreprises et plus de deux millions de salariés révèle l'ampleur de l'absentéisme en France et rappelle entre autres que la qualité de vie au travail est un élément clé pour la performance d'une entreprise. Ainsi, pour 3 dirigeants sur 4, la qualité de vie au travail "sera à l'avenir un thème de préoccupation majeur, notamment pour augmenter la compétitivité (52 %), améliorer le climat social (51 %) et maîtriser l'absentéisme (40 %). Pour Vincent Maurage, chargée de mission auprès de l'Association Régionale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ARACT) Occitanie, "le sentiment d'effectuer son métier dans de bonnes conditions de travail, d'être reconnu et valorisé, sont des facteurs de motivation pour un salarié qui pourrait, de ce fait, être moins absent". Une qualité de vie au travail satisfaisante suppose que l'activité du salarié l'intéresse, lui permette d'avoir des responsabilités, de l'autonomie et de la reconnaissance. Par ailleurs, dans un rapport intitulé "Bien-être et efficacité au travail" d'Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Pénicaud (alors directrice générale des ressources humaines de Danone) publié en 2010, les auteurs présentent dix propositions pour améliorer le bien-être dans l'entreprise car "les hommes constituent la ressource stratégique majeure (...) " et ce sont les salariés qui font la performance de l'entreprise". Enfin, dans un rapport très novateur de 2008, la Commission Stieglitz -Sen-Fitoussi recensait les indicateurs de bien-être susceptibles d'aller au-delà du Produit Intérieur Brut (PIB).

1.2 Quelques chiffres sur l'absentéisme
Une analyse annuelle des données d'absentéisme maladie révèle que 34,1 % des salariés ont été absents au moins une fois au cours de l'année 2016 (contre 34,5 % en 2015). Les salariés français affichent un taux moyen de 17,2 jours d'absence par an, ce qui la place derrière l'Italie (19 jours) mais devant l'Allemagne (15,2) et loin devant la Grande-Bretagne (seulement 5 jours d'absence par an).

Le rapport de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail intitulé "Work Organization and Employee Involvement in Europe" diffusé en juin 2013 montre l'intérêt de construire des "organisations de travail participatives" (OTP ou "High involvement working organisations") au sein desquels la motivation, l'engagement au travail et la fidélité y sont plus forts et l'absentéisme beaucoup plus bas.

2. Freins au bien-être au travail en France et hausse de l'absentéisme

Le Ministère du Travail confirme l'idée avancée dans la présente étude et qui les absences récurrentes seraient liées à un problème de mal-être au travail ainsi qu'aux contraintes physiques et psychologiques pesant sur les salariés. Quelles sont alors les causes à l'origine de ce mal-être au travail qui constitue une épineuse question économique et sociale à régler au plus vite par les entreprises mais aussi par la fonction publique.

2.1 Problème de management
Le rôle central du management est systématiquement souligné dans toute démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail et de diminution de l'absentéisme. Ainsi, pour Eric Alonso du cabinet Ineum Consulting, "l'absentéisme de très courte durée, lorsqu'il est répétitif, est souvent lié à un problème de management".

Il existe une large palette de "mauvais managers" dont ceux qui ont été mal choisis pour diriger des équipes et des supérieurs hiérarchiques toxiques prenant du plaisir à déstabiliser les autres. On observe malheureusement dans tous les secteurs (privés et publics) que de nombreux managers ne sont pas sélectionnés sur leurs compétences et leurs qualités humaines. Ces mauvais choix sont particulièrement préjudiciables et causent du tort bien au-delà de l'entreprise. Lorsque le système de management est défaillant, la communication devient inefficace, voire brisée. Confrontés à de "mauvais managers", les meilleurs collaborateurs quittent l'entreprise et l'on assiste à une fuite importante des talents. Xavier Camby, auteur de "48 clés pour un management durable- Bien-être et performance", écrit dans son ouvrage que "la France est hélas, malgré une productivité importante, un des champions du monde du mismanagement en entreprise comme dans les administrations". Il rajoute : "Ainsi, malgré une belle productivité, la France s'enfonce chaque jour davantage dans un marasme économique et social, faute de managers sachant manager". Frank Bournois, directeur général de ESCP Europe, dans son ouvrage intitulé "Les cadres étrangers trouvent le management français déroutant" décrit les différentes perceptions que peuvent avoir les managers étrangers vis-à-vis des pratiques managériales en France :
· les managers français sont perçus comme individualistes et peu collaboratifs ;
· ils ont le culte de la "personnification du pouvoir". "Le leader reste au-dessus du groupe. C'est même parfois le seul qui parle en réunion et qui conclut";
· ils sont jugés comme ayant un style de management autocratique.
De même, une étude intitulée "Le baromètre Ayming 2017 de l'absentéisme" souligne que la France présente une particularité concernant la posture managériale. Il est écrit entre autres dans ce rapport que "les managers français adoptent une posture assez directive".

Face à ce constat, qu'attend-on d'un bon manager ? Ses mots d'ordre doivent être les suivants : motivation, dynamisme et épanouissement des équipes, professionnalisme et confiance. Tous ces critères sont la condition essentielle au bon fonctionnement d’une entreprise ou d'une institution. En effet, une démotivation des équipes par exemple a pour conséquence des arrêts maladie à répétition, des conflits internes, un important renouvellement ("turnover") et la perte potentielle des meilleurs éléments. Diriger une équipe, ce n’est pas se représenter soi-même, c’est représenter les autres. Un leader charismatique sait motiver ses collaborateurs afin qu’ils participent pleinement à la vie de l’entreprise. Toujours à leur écoute, il sait cerner les véritables compétences, et les mettre en avant. Grâce à l’esprit d’équipe qu’il aura su mettre en place et à ses qualités humaines (intégrité, ouverture, charisme, etc.), il ne négligera aucun membre de son équipe et saura lui accorder la place qui lui revient car les hommes constituent la première richesse de l'entreprise. Une entreprise est avant tout une équipe et son succès naît du collectif.

2.2 Mauvaise reconnaissance du mérite et des compétences
 Pour Jean de La Bruyère, "il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la reconnaissance". Or, l'on constate qu'en France, les entreprises et les institutions manquent cruellement de reconnaissance à tous les niveaux. Selon une étude récente sur la qualité de vie au travail publiée par Deloitte et Cadremploi, 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur. Dans l'étude de Malakoff Médéric citée précédemment, la reconnaissance au travail, qui est le troisième déterminant de la qualité de vie au travail pour les salariés après l'ambiance au travail et la rémunération, n'est jugée satisfaisante que par la moitié d'entre eux. Elle constitue pour les salariés l'axe d'amélioration prioritaire de la qualité de vie au travail. En outre, pour les salariés, le premier signe de reconnaissance est la valorisation de leurs efforts et succès (62 %), suivi par des félicitations lorsque leurs résultats sont satisfaisants (pour plus de 50 % d'entre eux).

La reconnaissance au travail est depuis toujours une question cruciale pour l'entreprise et les salariés. Comment reconnaître c'est-à-dire identifier, évaluer et récompenser les mérites de chacun pour éviter la démobilisation, le mal-être, le sentiment d'injustice ainsi que le départ des cerveaux à l'étranger ? Comme le rappelle l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT), le défaut de reconnaissance des contributions de chacun ou le déni des difficultés rencontrés sont autant de causes de démobilisation, de mal-être au travail et de contreperformance productive. Pour Laure Becker, formatrice en management et en efficacité professionnelle, auteure de l'ouvrage "L'art de la reconnaissance au travail", "Reconnaître une personne pour son travail, ses efforts ou ses compétences, c'est l'aider à entretenir une image positive d'elle-même et à poursuivre ses actions dans ce sens(...). "Un salarié qui sent reconnu sera plus motivé et plus engagé au sein de son entreprise". Eu égard aux mentalités, le malaise risque de persister.

2.3 Insuffisance de la valorisation des diplômes
La faiblesse du marché du travail en France et le développement massif du nombre de diplômés incitent les jeunes diplômés à accepter un emploi inférieur à leur formation et à leurs aptitudes. Nous assistons depuis de nombreuses années à une dévalorisation des diplômes et à un déclassement social. A cet égard, une étude du CEREQ (Centre d'études et de recherches sur les qualifications) de mai 2018 révèle que les diplômes de l'enseignement supérieur sont beaucoup moins rentables qu'il y a 20 ans. Avec une licence, on est bien moins payé qu'il y a 20 ans et avec un master, l'écart est encore plus important. Lorsque l'on sort d'une grande école, on gagne 220 euros de moins par mois qu'en 1997. Ce phénomène de dévalorisation des diplômes est à l'origine d'une importante frustration et d'un mal-être qui conduisent à un accroissement de l'absentéisme.

Par ailleurs, comment expliquer qu'un doctorat (PhD en anglais) est un signe d'excellence à l'étranger alors qu'en France 12% des jeunes docteurs sont encore en recherche d'emploi trois années après la thèse contre 4 ou 5 % dans la plupart des pays développés ? D'après une étude du CEREQ de décembre 2016, le taux de chômage des docteurs avoisine aujourd'hui 10 %, soit trois plus qu'en Allemagne, en Angleterre ou aux Etats-Unis qui en forment pourtant davantage que la France. Autres chiffres intéressants : seuls 12 % des chercheurs en entreprises sont des docteurs d'après un rapport datée de 2014 sur "l'état de l'emploi scientifique en France" et seul un docteur sur 4 était employé dans le secteur privé en 2015, contre 1 sur 3 aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni selon un rapport d'inspection de juillet 2015.

3. Conclusion

Pour lutter contre la dégradation de la qualité de vie au travail en France, d'aucuns prônent le travail collaboratif qui s'oppose au travail coopératif (voir glossaire). Le travail collaboratif est un travail en commun, d'égal à égal où chaque intervenant apporte son savoir, ses compétences et ses idées. Il n'est plus basé sur une organisation hiérarchisé. Dans une société du savoir, le travail collaboratif peut s'analyser comme une forme d’intelligence collective fédérée autour d’un projet et reconfigurable selon l’évolution des objectifs. Au sens de Pierre Lévy, l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une pleine mobilisation des compétences (…) ». En résumé, l'avènement des nouvelles technologies a lancé un nouveau défi pour les entreprises et organisations consistant à favoriser les interactions entre les différents acteurs. Pour faire face à ce défi, l'entreprise privilégie le collectif par rapport au soliste, la communauté par rapport à l'individu. On passe de "l'entreprise pyramidale à l'entreprise libérée".

4. Glossaire

Absentéisme : "Absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l'organisation du travail, la qualité de la relation d'emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc." (Source : ANACT).

Bonheur au travail : Situation dans laquelle un salarié ou un collaborateur prend plaisir à se rendre à son lieu de travail et apprécie les tâches qui lui sont confiées.

Centre d'études et de recherches sur les qualifications (CEREQ) : Etablissement public sous la tutelle des ministères de l'Education nationale et du Travail qui assure la production de statistiques sur l'insertion des jeunes, la formation continue, les caractéristiques des secteurs économiques, ainsi que des recherches et études sur les systèmes de certification et l'analyse du travail.

Déclassement : "Le fait, pour un employé, de posséder un niveau de formation a priori supérieur à celui requis pour l'emploi qu'il occupe" (Forgeot et Gautié).

Travail coopératif : Coopération entre plusieurs personnes qui interagissent dans un but commun mais qui se partagent les tâches.

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